4 Kìm để nghiền Cuộc thi

4 Kìm để nghiền Cuộc thi
Một công ty bao bì của Chicago cho thấy cam kết của nó như thế nào es và khách hàng đã thúc đẩy sự tăng trưởng thiên văn. Có nhiều khả năng doanh nghiệp của bạn đang cạnh tranh với các đối thủ trong mỗi đồng đô la mà nó mang lại. Tin tốt lành là bạn có thể đánh bại đối thủ cạnh tranh và có được niềm vui khi thực hiện nó kết luận sau khi tìm hiểu cách thức mà Berlin Packaging đóng gói ở Chicago, nhà phân phối hộp nhựa, thủy tinh và kim loại đóng chai cho các ngành thực phẩm và nước giải khát, gia

Một công ty bao bì của Chicago cho thấy cam kết của nó như thế nào es và khách hàng đã thúc đẩy sự tăng trưởng thiên văn.

Có nhiều khả năng doanh nghiệp của bạn đang cạnh tranh với các đối thủ trong mỗi đồng đô la mà nó mang lại. Tin tốt lành là bạn có thể đánh bại đối thủ cạnh tranh và có được niềm vui khi thực hiện nó

kết luận sau khi tìm hiểu cách thức mà Berlin Packaging đóng gói ở Chicago, nhà phân phối hộp nhựa, thủy tinh và kim loại đóng chai cho các ngành thực phẩm và nước giải khát, gia đình, chăm sóc cá nhân và chăm sóc sức khoẻ, đã tăng từ 69 triệu đến 900 triệu USD trong doanh số bán hàng trong 26 năm. > Bao bì Béc-lin đã tăng nhanh gấp 10 lần so với ngành công nghiệp trong thập kỷ qua bằng cách thu được niềm vui từ việc nghiền nát cạnh tranh của nó. Bao bì Berlin bắt đầu cuộc đời như là một bộ phận của Alco Packaging. Năm 1988, cha của Andrew Berlin, Melvin, đã bỏ ra 500.000 đô la và mượn 11 triệu đô la để mua lại doanh nghiệp đã mất 69 triệu đô la doanh thu.

Vào cuối năm 2014, doanh thu này đã tăng lên 900 triệu đô la. Trong thập kỷ kết thúc năm đó, nó đã tăng trưởng ở mức 22,6% mỗi năm, nhanh hơn tốc độ tăng trưởng 1,5% đến 2% của ngành công nghiệp đóng gói. Và vào tháng 10 năm 2014, Berlin đã bán một phần của công ty cho một công ty cổ phần tư nhân công ty với giá 1,43 tỷ USD - khoảng 14 lần 100 triệu USD lợi nhuận trước lãi suất, thuế, khấu trừ và khấu hao (EBITDA). Ông sở hữu một cổ phần thiểu số ở Chicago White Sox and Cubs và vẫn giữ vị trí Chủ tịch và Giám đốc điều hành của công ty. Berlin Berlin bắt đầu làm việc ở tuổi 5 cho cha, người điều hành mảng kinh doanh mạ thiếc ở Chicago. Ông đã tham dự đại học Syracuse và từ đó đã đến Trường cao đẳng Boston, nơi ông nghiên cứu lịch sử với mục tiêu trở thành giáo sư lịch sử. Ông ấy sớm mệt mỏi và quyết định trở thành một luật sư bởi vì ông thích ý tưởng trở thành một Perry Mason đã nhận người có tội để thú nhận tội phạm trong vòng 45 phút. Sau khi tốt nghiệp trường Luật ở Chicago Loyola, Berlin bắt đầu tập luật và mất hứng thú với điều đó sau khoảng hai năm.

Ông đã nhận được cái mà ông gọi là "lỗi thương mại" và vẫn bị nhiễm bệnh kể từ đó. Anh ta bị đẩy ra khỏi việc thúc đẩy EBITDA của một công ty. Và ông đã làm điều đó khi ông bắt đầu vận hành Gói Bia Berlin, có 35.000 sản phẩm. Berlin đã phát triển một kế hoạch để làm cho công ty có lợi nhuận bằng cách loại bỏ các mặt hàng bán chậm trên các kệ hàng tồn kho, cắt giảm chi phí hoạt động và bán nhiều hơn những gì khách hàng muốn mua.

Để giữ cho Berlin Packaging phát triển gấp 10 lần so với ngành công nghiệp 55 tỷ USD này, ông đã sử dụng bốn nguyên tắc để "hạ gục đối thủ cạnh tranh".

Related: Mark Cuban, Derek Jeter Talk, Khuyến khích và Xóa Cuộc thi

1. Thuê các tính năng, chứ không phải là kỹ năng Berlin Berlin tin rằng khả năng thuê nhân tài tốt nhất của công ty sẽ giúp công ty giành chiến thắng. Ông giải thích: "Khi chúng tôi mua lại công ty, nó đã được xuất huyết kinh doanh, có rất nhiều người tầm thường, không có sự phát triển kỹ năng, để sao chép cách để đánh bại đối thủ cạnh tranh. Ông gọi đó là "Văn hoá Camelot". Như Berlin nói, "Chúng tôi muốn mỗi công nhân trở thành một nhà lãnh đạo năng động tin tưởng vào chiến lược, muốn phát triển một cách chuyên nghiệp, tìm kiếm sự đoàn kết và cảm giác thuộc về, và thu được niềm vui từ việc nghiền ngẫm cuộc thi".

anh ta có muốn thu hút văn hoá đó và làm thế nào để anh ấy làm điều đó? "Khi chúng tôi phỏng vấn các ứng cử viên, nó giống như một tảng băng trôi, tôi chỉ nhìn thấy 5 đến 10 phần trăm của người đó - họ nhìn thế nào, nó nói gì trong bản lý lịch của họ. có tính cách như trí tưởng tượng, tính toàn vẹn, sáng tạo, tham vọng, trí tuệ, và sẵn sàng làm việc chăm chỉ Chúng ta có thể dạy cho họ những kỹ năng nhưng vào thời điểm họ phỏng vấn chúng tôi, họ có những đặc điểm này hoặc họ không ", Berlin giải thích

Bài học ở đây là giám đốc điều hành là người giữ nền văn hoá.

Nếu công ty của bạn có văn hoá phù hợp, nó sẽ thu hút các tài năng hàng đầu và đẩy họ vượt lên trên các đối thủ của mình

Có liên quan: Để Văn hóa Công ty đạt được tất cả mục tiêu của bạn, làm việc tại đó mỗi ngày

2. Một khi bạn tìm thấy những người tài năng phù hợp với nền văn hoá của mình, làm thế nào để bạn thu hút, động viên, phát triển và thưởng cho họ?

Đối với Berlin, ý tưởng là làm cho họ trở thành một cung cấp họ không thể từ chối. "Chúng tôi sử dụng biểu đồ chữ T - một hợp đồng tâm lý với nhân viên của mình. Chúng tôi nợ nhân viên của mình trả lương cao hơn và có lợi hơn so với đối thủ cạnh tranh cung cấp, đầu tư lớn và phát triển kỹ năng của họ, cam kết giúp họ với con đường sự nghiệp, biết được công ty đang đi đâu, và hợp tác. "

Để đổi lấy tất cả những điều đó, Berlin mong muốn mọi người tăng EBITDA của công ty. Chúng tôi hy vọng mỗi nhân viên sẽ tăng doanh thu, cắt giảm chi phí hoạt động hoặc tăng năng suất. Ví dụ nhân viên tiếp tân chăm sóc thẩm mỹ của các văn phòng trong số các nhiệm vụ khác. giảm bớt chi phí của hoa và cây, chi phí của soda và cà phê, người bán hàng ăn trưa ", Berlin cho biết.

Nhân viên được khen thưởng vì sự đóng góp EBITDA của họ. Ông nói: "Mỗi đồng đô la tiết kiệm được bằng EBITDA margin vì vậy mọi người đều biết rằng một đồng đô la tiết kiệm bằng đô la thu được từ việc bán hàng và chúng tôi thưởng cho những người có tiền thưởng hàng quý dựa trên những gì họ làm để tăng điểm mạnh nhất của chúng tôi."

Bất kỳ công ty nào cũng có thể sử dụng mô hình này - đặc biệt là nếu nó dạy cho mọi người cách mỗi người có thể đóng góp vào việc tăng lợi nhuận của công ty.

Liên quan: Có thưởng phần thưởng hay nhất không? Câu trả lời có thể làm bạn ngạc nhiên.

3. Hãy biến khách hàng và nhân viên thành những nhân viên bán hàng giỏi nhất của bạn.

Nhân viên hạnh phúc có thể làm cho khách hàng hạnh phúc. Và những khách hàng hạnh phúc có thể cho công ty của bạn tham khảo mạnh mẽ đến người khác. Bằng cách này, công ty của bạn có thể phát triển vững chắc trong khi chi tiêu ít hơn để thuê và tiếp thị bởi vì nhân viên và khách hàng vẫn trung thành.

Nghe có vẻ huy hoàng, nhưng làm thế nào để bạn làm cho nó hoạt động? Bao bì Berlin tập trung chú ý vào việc cải thiện Điểm Nắm bắt Mạng (NPS) - một con số đo lường mức độ sẵn sàng của ai đó để giới thiệu công ty của bạn với người khác.

Giải thích Berlin, "Chúng tôi sử dụng NPS để đo lường nhân viên và khách hàng chúng tôi đã ở tuổi 30. Đến năm 2015, NPS của chúng tôi đã tăng lên 51. Bảy mươi bốn phần trăm nhân viên của chúng tôi cung cấp cho chúng tôi chín và hàng chục , và chúng tôi có tỷ lệ duy trì 93 phần trăm nhân viên ".

Related: Làm thế nào để Tăng khách hàng của bạn Giới thiệu

4. Cung cấp các dịch vụ hỗ trợ EBITDA để có được hợp đồng dài hạn

Nếu khách hàng của bạn muốn trả mức giá thấp nhất có thể, làm thế nào bạn có thể giành được thị phần trong khi tạo ra lợi nhuận? Trong trường hợp của Berlin Packaging, câu trả lời dường như tốt hơn các đối thủ về các yếu tố khác ngoài giá bằng cách giúp họ tăng luồng tiền mặt. Như một phần thưởng, Berlin muốn có hợp đồng lâu dài - theo tôi đoán nó sẽ giúp giảm chi phí. Bao bì Béc téc là phương pháp đầu tiên đem lại chất lượng sản phẩm, đúng thời gian, với giá cả cạnh tranh. "Trong 131 tháng cuối cùng chúng tôi đã giao hàng 17.000 chuyến hàng tháng 99% theo thời gian - tốt hơn so với ngành sản xuất và sản phẩm của chúng tôi phù hợp với tiêu chuẩn chất lượng của khách hàng", ông nói. đây là các cổ phần của bảng - bài kiểm tra đoạt giải là bao nhiêu Berlin làm tăng EBITDA của khách hàng. Để làm được điều đó, chúng tôi cung cấp dịch vụ miễn phí - cho khách hàng vay tiền để mua các máy nâng cao năng suất với lãi suất bằng không, giúp khách hàng cài đặt các hệ thống ERP và NPS và sản xuất lean, làm việc với họ để có được chứng nhận chất lượng ISO và bộ phận Studio One Eleven của chúng tôi giúp họ phân tích các điểm yếu trong các dòng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và phát triển sản phẩm để khai thác những điểm yếu đó ". giải thích Berlin.

"Để đổi lấy EBITDA, chúng tôi báo cáo với họ sáu tháng một lần, chúng tôi yêu cầu họ cung cấp cho chúng tôi các hợp đồng cung cấp dài hạn và chúng tôi đã nhận được khách hàng của chúng tôi xuống dưới 1% doanh thu".

Liên quan: Một Churn cao có thể gây ra kinh doanh của bạn để Crash và Burn